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Copias de seguridad del sistema

Introducción

Las copias de seguridad del sistema son con frecuencia el único mecanismo de recuperación que poseen los administradores para restaurar una máquina que por cualquier motivo - no siempre se ha de tratar de un pirata que borra los discos - ha perdido datos. Por tanto, una correcta política para realizar, almacenar y, en caso de ser necesario, restaurar los backups es vital en la planificación de seguridad de todo sistema.

Asociados a los backups suelen existir unos problemas de seguridad típicos en muchas organizaciones. Por ejemplo, uno de estos problemas es la no verificación de las copias realizadas: el administrador ha diseñado una política de copias de seguridad correcta, incluso exhaustiva en muchas ocasiones, pero nadie se encarga de verificar estas copias...hasta que es necesario restaurar ficheros de ellas. Evidentemente, cuando llega ese momento el responsable del sistema se encuentra ante un gran problema, problema que se podría haber evitado simplemente teniendo la precaución de verificar el correcto funcionamiento de los backups; por supuesto, restaurar una copia completa para comprobar que todo es correcto puede ser demasiado trabajo para los métodos habituales de operación, por lo que lo que se suele hacer es tratar de recuperar varios ficheros aleatorios del backup, asumiendo que si esta recuperación funciona, toda la copia es correcta.

Otro problema clásico de las copias de seguridad es la política de etiquetado a seguir. Son pocos los administradores que no etiquetan los dispositivos de backup, algo que evidentemente no es muy útil: si llega el momento de recuperar ficheros, el operador ha de ir cinta por cinta (o disco por disco, o CD-ROM por CD-ROM...) tratando de averiguar dónde se encuentran las últimas versiones de tales archivos. No obstante, muchos administradores siguen una política de etiquetado exhaustiva, proporcionando todo tipo de detalles sobre el contenido exacto de cada medio; esto, que en principio puede parecer una posición correcta, no lo es tanto: si por cualquier motivo un atacante consigue sustraer una cinta, no tiene que investigar mucho para conocer su contenido exacto, lo que le proporciona acceso a información muy concreta (y muy valiosa) de nuestros sistemas sin ni siquiera penetrar en ellos. La política correcta para etiquetar los backups ha de ser tal que un administrador pueda conocer la situación exacta de cada fichero, pero que no suceda lo mismo con un atacante que roba el medio de almacenamiento; esto se consigue, por ejemplo, con códigos impresos en cada etiqueta, códigos cuyo significado sea conocido por los operadores de copias de seguridad pero no por un potencial atacante.

La ubicación final de las copias de seguridad también suele ser errónea en muchos entornos; generalmente, los operadores tienden a almacenar los backups muy cerca de los sistemas, cuando no en la misma sala. Esto, que se realiza para una mayor comodidad de los técnicos y para recuperar ficheros fácilmente, es un grave error: no hay más que imaginar cualquier desastre del entorno, como un incendio o una inundación, para hacerse una idea de lo que les sucedería a los backups en esos casos. Evidentemente, se destruirían junto a los sistemas, por lo que nuestra organización perdería toda su información; no obstante, existen voces que reivindican como correcto el almacenaje de las copias de seguridad junto a los propios equipos, ya que así se consigue centralizar un poco la seguridad (protegiendo una única estancia se salvaguarda tanto las máquinas como las copias). Lo habitual en cualquier organización suele ser un término medio entre ambas aproximaciones: por ejemplo, podemos tener un juego de copias de seguridad completas en un lugar diferente a la sala de operaciones, pero protegido y aislado como esta, y un juego para uso diario en la propia sala, de forma que los operadores tengan fácil la tarea de recuperar ficheros; también podemos utilizar armarios ignífugos que requieran de ciertas combinaciones para su apertura (combinaciones que sólo determinado personal ha de conocer), si decidimos almacenar todos los backups en la misma estancia que los equipos.

Por último, >qué almacenar? Obviamente debemos realizar copias de seguridad de los archivos que sean únicos a nuestro sistema; esto suele incluir directorios como /etc/, /usr/local/ o la ubicación de los directorios de usuario (dependiendo del Unix utilizado, /export/home/, /users/, /home/...). Por supuesto, realizar una copia de seguridad de directorios como /dev/ o /proc/ no tiene ninguna utilidad, de la misma forma que no la tiene realizar backups de directorios del sistema como /bin/ o /lib/: su contenido está almacenado en la distribución original del sistema operativo (por ejemplo, los CD-ROMs que utilizamos para instalarlo).

Copias de seguridad (backups)

Durante el trabajo se ha comentado numerosas veces la mayor o menor idoneidad de los aparatos para su utilización como dispositivos de copia de seguridad o, como dicen los ingleses, backup. A continuación vamos a intentar dar unas ideas generales sobre este tema, que tiene mucha mayor importancia de lo que parece.

Como primera frase debemos tener en mente los siguiente "ANTE TODO, MANTENGA BACKUPS RECIENTES DE SUS CARPETAS Y ARCHIVOS DE DATOS", en letras mayúsculas y en el centro de la sala de servidores.

No olvide que un PC no es más que un enredo de cables, plástico y metal, por mucho que nosotros COMPUTINES POR EXCELENCIA , LORES DE LA COMPUTACIÓN nos cueste reconocerlo; es una máquina, y como tal no es especialmente interesante en sí misma, sino que lo es sobre todo por los datos que contiene: las cartas a la novia, los informes del trabajo, las fotos de astronomía, los juegos, las facturas del último trimestre..., las fotos de Jena Jameson, Rocco, etc , eso es lo importante, pero parece que nos olvidamos de ello muy a menudo; confiamos en que como nunca se ha roto, nunca se romperá, olvidando la única ley de la informática, la Ley de Murphy:

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Si un archivo puede borrarse, se borrará.
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Si dos archivos pueden borrarse, se borrará el más importante.
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Si tenemos una copia de seguridad, no estará lo suficientemente actualizada.

Y así hasta el infinito. Los discos duros fallan poco, pero más de lo deseable; incluso si no fallan, pueden verse afectados por múltiples causas, desde una subida de tensión eléctrica hasta un tropezón con un cable que nos haga tirar el ordenador al suelo. La única solución es tener copias de seguridad, actualizarlas a menudo y esperar que nunca nos haga falta usarlas; a continuación le presentamoso Los Diez Mandamientos de los Backups:
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Haga copias de seguridad de todos los datos importantes.
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Haga una copia de seguridad de los discos de instalación de los programas.
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Actualice las copias de seguridad tan a menudo como pueda.
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Revise el estado de sus copias de seguridad de vez en cuando.
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Si le da pereza copiar todo el disco, al menos copie sus archivos de datos.
#

Si le da pereza copiar todos sus archivos de datos, al menos copie los más recientes o importantes.
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No confíe en los disquetes como dispositivo de backup, su fiabilidad es ínfima.
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Si no dispone de otra cosa, al menos haga copias en disquete.
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Sobre todo si utiliza disquetes o cintas magnéticas, tenga más de un juego de copias, intercámbielos de forma rotatoria y renuévelos de vez en cuando.
#

Guarde las copias en lugar seguro, si no serán copias de seguridad inseguras.

Bueno no vamos a insistir mas en el tema de los respaldos . Pero no digan que no estan advertidos cuando pierda todos los asientos bancarios de los últimos 3 años de sus clientes, ni tenga vergüenza de sentirse como para tirarse por una ventana: no sería el primero que lo hace. Ni el último.









Normas y estándares aplicables

Con el fin de asegurar a priori la compatibilidad entre diferentes sistemas de almacenamiento y determinar unos niveles de rendimiento mínimos, que permitan comparar diferentes sistemas en las mismas condiciones, se hace necesario el desarrollo de una serie de normas y estándares, cuya aceptación y cumplimiento garanticen la interoperatividad de productos de diferentes fabricantes en un mismo entorno. En paralelo con esta necesidad, surge el interés por el desarrollo de una serie de pruebas que verifiquen el cumplimiento de estos estándares y la determinación de un conjunto de parámetros y especificaciones que permitan comparar diferentes sistemas de almacenamiento de información bajo idénticas condiciones de trabajo, de modo que los resultados de estas pruebas sean comparables directamente.

Las normas y estándares aplicables a esto son:

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ISO 9660 (High Sierra)

Estándar que define el sistema de ficheros en los discos CD-ROM y CD-ROM XA, con independencia de la plataforma física.

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SMD (Storage Module Device)

Estándar que regula la interfaz más extendida entre los discos Winchester de gran tamaño.

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ESMD (Enhanced Storage Module Device)

Variante del estándar SMD.

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SMD-O

Variante del estándar SMD, también conocida como ANSI X3.91M.

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ST 506

Estándar que regula la interfaz desarrollada por Seagate Technology, predominante hasta hace unos años en pequeños sistemas (5'25 pulgadas), pero poco usado en la actualidad por los nuevos productos.

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SCSI (Small Computer System Interface)

Estándar que regula una interfaz entre ordenadores y distintos dispositivos, independientemente del tipo concreto que sean estos y que puede por lo tanto ser usado por diferentes periféricos. Soporta tasas de transferencia de hasta 1,5 MB/s en modo asíncrono y de 4 MB/s en modo síncrono.

Con el estándar Ultra2 SCSI se mejora el rendimiento del procesador y la velocidad de transferencia es incrementada hasta los 80 MB/s.

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ESDI (Enhanced Small Disk Interface)

Estándar que regula una interfaz para discos de 5'25 y 3'5 pulgadas de alta capacidad con el que se pueden alcanzar tasas de transferencia de hasta 10 MB/s, y que supone una actualización del antiguo ST 506.

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Libro Rojo (CD-Audio, CD-DA (Digital Audio))

Publicado por Philips y Sony al principio de la década de los 80, en él se definen las características de los discos compactos de música. Es el primer formato de discos compactos que apareció y se conoce por el nombre de CD-Audio o CD-DA (Digital Audio).

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Libro Amarillo (CD-ROM)

Publicado en 1984, en el Libro Amarillo se especifican las características del formato CD-ROM, denominado estrictamente CD-ROM Modo 1. Los discos CD-ROM, basados en los discos CD-A, pueden almacenar audio, texto y gráficos en distintas pistas.

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CD-ROM XA

El formato CD-ROM XA (CD-ROM eXtended Architecture), denominado formato CD-ROM Modo 2, fue desarrollado por Sony, Philips y Microsoft, y se basa en las especificaciones del Libro Amarillo. Su ventaja respecto al formato CD-ROM es que tiene entrecruzados los canales de audio y los canales de texto en la misma pista, de modo que es posible visualizar una imagen al mismo tiempo que se reproduce el sonido asociado a ella. Este formato cubre las necesidades multimedia de los sistemas informáticos.

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Kodak Photo CD

Los discos Kodak Photo CD son discos CD-ROM XA que contienen imágenes de fotografías en alta resolución.

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Libro Verde (CD-I)

El Libro Verde define el formato del CD-I (CD Interactivo) desarrollado por Philips, que corresponde a discos compactos que almacenan audio, texto e imágenes que se pueden reproducir en un televisor.

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Libro Naranja (MO/CD-R)

El Libro Naranja está dividido en dos partes, la primera de las cuales define las unidades magneto-ópticas (MO), mientras la segunda especifica las unidades CD grabables o CD-R (CD-Recordable) o unidades CD-Write Once.

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QIC (Quarter Inch Compatibility)

Norma de compatibilidad para las cintas y unidades de 0,25 pulgadas establecida por los fabricantes de unidades de cintas.

Consultoría externa

Ventajas y Desventajas de

la consultoría externa

En los últimos años se ha extendido la contratación de servicios de apoyo para ser realizados por consultores externos: es decir, se contrata por un tiempo limite, o por un trabajo específico, a un grupo de especialistas ajenos a la instalación, con el fin de subsanar rápidamente los problemas de trabajo de una determinada área dentro del esquema organizacional de un centro de cómputo que lo solicita.

Refiriéndonos concretamente a la asesoría externa en materia de cómputo, sabemos que ha proliferado el establecimiento de despachos de consultores, llegando en algunos casos a estar formados por una sola persona que, apoyada en una supuesta experiencia, aprovecha nuestro deteriorado ambiente de cómputo, el cual ya resiente la impotencia de afrontar proyectos cada vez más necesarios y ambiciosos en esta materia.

La falta de grupos técnicos integrados y preparados sistemáticamente acordes a las necesidades crecientes que los reclaman hace que cada vez con mayor frecuencia los responsables asignados para la solución de tales proyectos requieran apoyo de recursos humanos adicionales, ya sea propios o externos a la compañía o institución, y como es de esperarse, en la mayoría de los casos dichos recursos no están disponibles en la propia compañía, razón por la cual, optan por contratar los servicios de asesores externos. Pero, ¿realmente resuelven así el problema? Las experiencias han demostrado que no siempre

resulta exitosa la estrategia, es más, en muchos casos resulta tan errado este plan que no sólo no se llega a una solución favorable, sino que a veces, el ambiente anterior, ya deteriorado, empeora aún más, llegando en algunos casos a suspender los servicios ya contratados, con la consiguiente pérdida de tiempo invertido y, obviamente, con el obligado gasto involucrado, para luego regresar a establecer un plan de restauración del ambiente anterior.

Probablemente el lector piense que se exagera un poco, pero no es así, yo personalmente he sido protagonista de múltiples revisiones de contratos de servicios de consultoría, y me he percatado de situaciones que, de no haberlas vivido, ni yo mismo las creería. Voy a referirme particularmente a dos casos que llamaron fuertemente mi atención por el gran despilfarro en tiempo y en dinero que ocasionaron, aunque, obviamente, no mencionaré el lugar ni a los responsables porque no es ese el objetivo ni está dentro de mi ética profesional.El primero de ellos ocurrió hace aproximadamente 3 años, entonces se tenía contratados a unos 60 técnicos propios de la compañía y el proyecto consistía en diseñar e implantar un sistema apoyado en un banco de datos que diera como resultado una cuenta única para los clientes de dicha compañía. Pues bien, por razones que siempre ignoré, para tal proyecto se contrató a un grupo externo de 30 especialistas que `trabajaron” durante año y medio para logra sólo un raquítico sistema de consulta trivial que nunca llegó a ser la esperada cuenta única, pero no sólo hubo eso, sino que los controles administrativos de todo el mecanismo sufrieron un deterioro imposible de restablecer en menos de un año.

Los procedimientos rudimentarios anteriores, si bien no lograron la cuenta única, si estaban bajo control y eran conocidos, pero fueron abandonados para que a final de cuentas no se tuviera ni uno ni otro. Cabe mencionar que los 60 técnicos propios de la compañia, participaron cuando mucho en un 5% a lo largo del proyecto, pero eso si, cobraron como si hubieran trabajado el 100%. Olvidaba decir que el equipo de cómputo con una configuración bastante considerable fue adquirido exclusivamente para este proyecto, es decir, orientado sólo para dar servicio aun sólo sistema. Si a esto agregamos los costos del local, dispositivos magnéticos para el computador, mobiliario, líneas de transmisión de datos, etc., es posible imaginar el costo total del fallido proyecto. Sin embargo, falta añadir el costo por servicios de los consultores externos, del cual desconozco el monto total. Por el conocimiento que adquirí durante mis análisis, estimo que este proyecto se hubiera logrado, en su totalidad, en un plazo no mayor de año y medio y con un costo menor a la mitad de lo que representó, si se hubiera dirigido correctamente.

segundo caso al que me voy a referir no llegó más allá de la conceptualízación equivocada (porque a nadie convenció) de un sistema de control financiero, en el cual participaron unos 20 especialistas durante 8 meses, aproximadamente, concluyéndose en la cancelación del proyecto. No conozco la cantidad que costó este in ten lo de proyecto, pero lo que sí puedo decir es que el gasto que se Filio fue de miles de dólares.

Los anteriores constituyen sólo 2 casos conocidos por mi, aunque, obviamente, como éstos existen muchos. Si al margen de estas situaciones pusiéramos una línea divisoria imaginaria, del otro lado encontraríamos excelentes trabajos, desarrollados por grupos de consultores o asesores externos que no sólo han resuelto múltiples problemas, sino que han abatido costos en beneficio de las compañías, diseñando e implantando sistemas en tiempos récord, definiendo estándares de trabajo y técnicas de control que hacen a los técnicos de la instalación verdaderamente productivos. Han implementado disciplinas creadas y acopladas a las necesidades particulares de la compañía, logrando la normalización continua de los servicios de cómputo hacia los distintos usuarios. Han provocado cambios en la mentalidad de los técnicos propios de la instalación, eliminando vicios dañinos al propio centro de cómputo. Flan apoyado fuertemente a altos directivos, consiguiendo que éstos tomen mejores decisiones. Han publicado libros tendientes a difundir su vasta experiencia en las variadas disciplinas del ámbito computacional y, en general, han enriquecido poco a poco nuestra raquítica tecnología, tanto en materia de hardware como en software.

Aunque se piense que me he apartado del tema, lo anterior fortalecerá aún más el contenido que aquí expongo. Pues de otra manera sería difícil que se pudiera ilustrar en forma real el encabezado de este problema.

A lo largo de los párrafos anteriores he hablado de lo bueno y lo malo con respecto al trabo de asesores externos (o consultores); como en todo, existen trabajos buenos y malos, pero como buen comprador, en la decisión de adquirir algo bueno, interviene el grado de conocimiento dei0 que se desea comprar. Habrá más posibilidades de una buena compra si existe conocimiento previo de ese artículo, o en su defecto un cuestionamiento más profundo de La calidad o ventajas que se tendrán al adquirirlo, Pues bien, precisamente éste es el análisis que haremos a continuación, sólo que en este caso el articulo se hará referencia a los servicios de asesoría externa en materia de cómputos y lo que haremos será dar una serie de orientaciones y argumentos para que el comprador de servicios adquiera lo mejor para su provecho,

SUGERENCIAS DE SOLUCIÓN

1. Estudio preliminar para llevar a cabo el proyecto: una vez que ha convencido a la alta dirección de que dé su aprobación, generalmente se procede a establecer la estrategia según la cual se atacaran en el proyecto. Es aquí en donde empiezan los problemas, pues al hacer un análisis más detallado. Que a veces toma varias semanas. Oquita meses. Se dan cuenta de que para ese momento no cuentan ni con la infraestructura de recursos humanos ni con los conocimientos necesarios para el buen logro del compromiso que han adquirido; y corno para entonces ya es un trabajo en cartera con limite de tiempo para su terminación las urgencias principian y ya no hay tiempo de preparar a los técnicos de la instalación, por lo que la opción más viable es la contratación de asesores externos.

2. Solicitud de servicios de asesores externos, Es importante que Y no se tome a la ligera este punto, pues en muchas ocasiones se contrata

a un grupo de asesores tomando en cuenta únicamente la recomendación superficial de algún amigo; considérese que esta etapa puede resultar la más crítica para el éxito del proyecto.

No permita que su proyecto fracase. Atienda las siguientes recomendaciones, las cuales no son empíricas, sino que cuentan con bases de experiencias muy valiosas.

A)Una vez que ha elegido la contratación de asesores externos, convénzase de que la selección del grupo a contratar le llevará cierto tiempo, es decir, no deberá apresurar por ningún motivo esta fase.

B) Lance una convocatoria en el periódico, marcando concretamente los objetivos del proyecto, as como los recursos generales de hardware y software con que se cuenta, con el fin de que se acuda al llamado solo aquellos asesores que e sientan competentes para realizar dicho proyecto. Con esto se ahorrará tiempo y se tendrá a certeza de que sólo acudirán asesores interesados en el proyecto.

c) Haga que cada representante de grupo de asesores sea entrevistado por una persona que conozca de integración del personal, para que analice la seriedad de la formación del grupo de asesores que ofrecen sus servicios. Una buena estrategia en este momento es formar un pequeño cuestionario que el entrevistado firmará al término la entrevista; en el cual se establezcan preguntas que formalicen la veracidad de la integración legal y de la estructura del grupo protesta de decir verdad. La persona que lo firme deberá tener reconocimiento legal de su grupo. Usted constatará que dicho cuestionario sólo sea inflado por grupos completamente estructurados.

En ese momento la selección del grupo será más depurada y segura

d) Una vez que unen te con los representantes de los grupos de asesores perfectamente estructurados. El siguiente paso será cuestionar si verdaderamente su estructura organizacional y su e experiencia atinada a sus conocimientos, reúnen los requisitos potenciales para garantizar el éxito de proyecto. Para este caso reúna a los representantes y formalices una plática con la duración necesaria para explicarles con detalle los alcances del proyecto, recalcando cada uno de los resultados requeridos; adviértales que la terminación del proyecto se dará con conclusión de cada uno de los resultados expuestos, No permita que se limiten a entregar sólo algunos resultados. Debe quedar bien claro que el proyecto se dará a aquel grupo que se apegue a las estrictas demandas de la compañía, por lo cual el compromiso será adquirido sólo por grupos de asesores plenamente seguros de que lograrán el proyecto en su totalidad. Esta plática deberá darla el personal de la compañía que elaboró el estudio preliminares para realizar el proyecto; dicha plática deberá terminar sólo cuando haya aclarado todas las dudas de los asesores, Si es necesario, propicie una segunda plática para que los asesores tengan tiempo de estudiar las notas o apuntes que la misma compañías jales haya proporcionado y “ose dé lugar a malos entendidos. Es conveniente formular un cuestionario breve, el cual será firmado por cada representante para saber si la plática cumplió con su objetivo y se despejaron las dudas. Si existen, aclárelas

e) Solicíteles propuestas de estrategias para llevar a cabo el proyecto, asj como de sus respectivas cotizaciones; y seleccione como máximo tres de estas propuestas. Para efectos de este tipo de selección tome en cuenta los siguientes aspectos:

• Es candidato a selección el grupo que disponga de una diversidad de especialistas y que asigne por lo menos a un especialista en cada área que reclame el proyecto. En otras palabras, será candidato aquel que cuente con un mejor grupo de especialistas congruente con la filosofía del proyecto.

• Es candidato a selección el grupo que haya participado anteriormente en proyectos similares y de igual o mayor magnitud.

• Es candidato a selección el grupo que tenga como ni mimo 3

Años establecidos y un índice bajo de rotación de personal

• Es candidato a selección el grupo que tenga mayor cartera de clientes importantes (no de clientes en general).

• Es candidato a selección el grupo que tenga oficinas completamente establecidas, lo cual demostrará la formalidad que lo integran. .

• es el candidato a selección el grupo que tenga establecido en su contrato menos cláusulas de protección tendientes a abolir su responsabilidad en el proyecto.

• Es candidato a selección el grupo que precise concretamente los resulta dos a ocasiones a los que cumple y se compromete con los requerimientos del proyecto.

*

Por último, es candidato a selección el grupo que se comprometa por escrito al cumplimiento total del proyecto. Según les fue requerido en las pláticas

Como se habrá notado, no hemos hablado de costos ni de tiempos: el objetivo principal de esta selección es garantizar. Hasta donde sea posible, el éxito del proyecto; es decir, el cumplimiento integral del mismo: no se recomienda que se busque el lo mas barato y se desperdicie sin beneficio alguno, o que se ahorren algunas semanas, descuidando actividades de importancia que a la postre lleve a tareas frecuentes de emergencia, lo cual provoca un estado constante de sobresaltos por falta de previsión, obligado por un poco más de tiempo. como quiera que sea, tanto el costo como el periodo son negociables y sujetos a acuerdo. Lo que no resulta así es partir de bases

Infundadas que pongan en peligro el éxito del proyecto en su totalidad o parcialmente. No hay razón para permitir esto cuando es posible un control estricto y culminar con éxito.

/) Una vez seleccionadas 3 propuestas, copio máximo, no se Apresure a tomar una decisión, y mucho menos a firmar un contrato, pues todavía falta un aspecto de suma importancia: pedir a los grupos seleccionados que muestren ejemplos de la

Documentación de trabajos similares al que pretenden hacer. Este detalle será a culminación con la cual se garantizará, en gran medida, el buen logro del proyecto, pules lo que mostrarán, aparte de confirmar su participación en trabajos similares será

la calidad, orden y magnitud de lo que saben hace

Finalmente, usted se convencerá de qué grupo representa su mejor adquición de compra de servicios. Pues en este momento aprendió a conocerlos, supo de supo de su trayectoria, estimó la garantía que representaban para el buen fin del trabajo que desarrollarán y tuvo una muestra de sus habilidades.

Prepárese a firmar un Contrato en este mentó de negocios las cotizaciones y los permisos: es decir no de le aceptar estos los aspectos a la primera vista de las propuestas estas. Pida a cada representante que le sea justificado tanto el costo Como el tiempo. Y una vez que se ha llegado aun acuerdo, comunique su decisión a los grupos candidatos haciéndoles ver que basé su decisión en los elementos que ellos mismos dieron. Este pequeño detalle comprometerá al grupo seleccionado ni moral les hará sentir la importancia que se les dio a sus propuestas, colocándolo a usted como un hombre honesto. Metódico y, sobre todo, imparcial la mayoría le la gente liaría en este momento sería pedirle al grupo seleccionado donado que redacte su con trato y lo presente para revisión y autorización pites el con trato deberá ser red catado en junto para evitar correcciones futuras y la mas importan te, recalcar por ultimo los compromisos adquiridos, sin ti ciar ningún cabo Suelto, ya que podría existir la posibilidad de un posterior malentendido mutuo.

3. firma del contrato. Si usted siguió sistemáticas ente los puntos anteriores, e incluso otros propuestos por su misma compañía, firme con todo confianza, libre de temores, convencido de que ha puesto bases muy sólidas para el buen éxito del proyecto, Además, siéntase satisfecho de cuidar los intereses de la compañía que le facilita el sustento personal a cambio de su excelente trabajo, Si descuidó estos factores, prepárese a enfrentar uno de los más fuertes fracasos personales. y posiblemente hasta la pérdida de su trabajo. Todo esto por falta de cuidado, o peor aún, por falta de conocimientos

4. Inicio del provecto Sí bien ya se han establecido bases sólidas al contratar al grupo idóneo para lograr resultados exitosos, no dejan de ser sólo eso. hay que entender que faltará el verdadero trabajo, el de hacer realidad los planteamientos teóricos. En ocasiones se piensa que al haber contratado a un buen grupo de asesores de ahí en adelante sólo es problema de ellos lograr el proyecto, Pues no aunque si bien ellos harán el trabajo, deberá existir un líder del proyecto propio de la compañía y él es quien deberá establecer los estándares y políticas de trabajo a que se deberán sujetar cada uno de los asesores que trabajen en el proyecto. En otras palabras, el control del

proyecto estará siempre en manos del personal de la compañía y nunca deberán permitirse abusos por parte de los asesores. No hay que olvidar que el control del negocio siempre deberá estar en manos del dueño y no de los empleados, de otra manera se va a la quiebra.

5. Desarrollo del proyecto. Es conveniente casi indispensable que se administre el avance del proyecto bajo la fi1osofía de productos terminados: es decir, a la terminación de cada actividad, Ésta deberá arrojar un producto completo que demuestre en forma tangible que dicha actividad a sido en cubierta formalmente. De lo contrario, se dan por terminadas actividades que aún no lo están, sólo porque alguien lo afirma así, y son registradas corno terminadas actividades que aun no lo están. Diera u ay indicios de ello. Recuérdese que las riendas de control las lleva el propio personal de la compañía, por lo tanto, ellos deberían dictar los procedimientos más convenientes para, incluso, dirigir el avance de las propias actividades de los asesores y no perder en ningún momento la dirección correcta hacia la terminación exitosa de la actividad.

6. Terminación del proyecto. Es de vital importancia detectar cuándo en realidad el proyecto ha sido concluido en su parte técnica: para esto, aparte de la administración por medio de productos terminados, se cuenta con el contrato en el cual están especificados los resultados concretos comprometidos. y obviamente te esto estará amparado por demostraciones prácticas de cada resultado. Riéndoles a los asesores un plan de prueba integral que contemple hasta los más mínimos detalles respecto al alcance del proyecto. Si fuera necesario tómense varios dias, pero no se arriesgue a aceptarlo sobre pruebas superficiales.

7. Implantación y liberación proyecto. A este respecto, algunas compañías concluyen su contrato con los asesores al término de las pruebas y presentaciones de cada producto. Pero olvidan que la actividad que determina el éxito verdadero de un proyecto es cuando los usuarios operan fluidamente los resultados del sistema computarizado. Del cual a veces resulta igual o más compleja su implantación que su desarrollo. Por lo tanto, pensar así es un grave error, que puede obstaculizar y opacar en gran medida todo el esfuerzo. Por tal razón, el contrato debe contener este servicio de vital importancia, y no sedará por terminado el compromiso hasta ver completamente en operación formal el sistema logrado.

8. Recepción del proyecto. A propósito no he mencionado la participación que debe tener el personal técnico propio de la compañía. He querido dejarlo hasta este momento por considerarlo el más oportuno para analizar su impacto. Pensemos que todo el trabajo de detalle lo han hecho los asesores, por lo tanto. La experiencia integral y el conocimiento profundo será de ellos; pero, ¿qué va a suceder cuando los asesores se retiren de la compañía?, ¿quién va a dar mantenimiento al sistema?, ¿quién podrá dar un dictamen correcto y rápido cuando se presente algún problema operativo?. ¿quién podrá se r modificaciones para nuevos resultados solicitados? Podríamos seguir cuestionando hasta comprender que éste es el peor procedimiento cuando se solicita servicio de asesores externos. Es muy importante que participen activamente algunos técnicos propios de la misma compañía, cuyo trabajo consista en empaparse de los más mínimos detalles y pormenores del sistema que luego heredarán. Una buena estrategia para lograr esto es asignarles la tarea de documentar, con lo cual se verán obligados a enterarse de todo cuanto tenga que ver con dicho sistema de esta manera, el proceso de recepción del proyecto será a conciencia y menos lento, garantizando así la operatividad y el mantenimiento del proyecto.

Creo que ahora sí tenemos más elementos de juicio para aventurar un dictamen más certero: y digo aventurar porque quien debe inclinarse la balanza será el responsable de contratar asesoría externa. La manera como intuya que debe dirigirla es la que, con el tiempo, le dirá si su decisión fue buena o mala, porque hasta para contratar asesoría externa se debe estar preparado, de lo contrario. los resultados son desastrosos.

Para terminar, desde mi punto de vista la asesoría externa es una opción excelente cuando se sabe dirigir, note usted algunos de sus beneficios inmediatos:

• Se resuelve un problema a corto plazo ya que se compran conocimientos y experiencia en forma inmediata.

• La garantía de que los productos se entregarán es elevada, pues si se negocia que el pago sea a la terminación de los productos, con seguridad éstos se terminarán por completo.

• Los técnicos de la instalación, en su mayoría, no se verán afectados en sus proyectos vigentes.

• No se requerirá contratar más personal pues esto a la larga resulta más caro por las implicaciones que se adquieren al hacer una contratación formal.

• FI pago de la asesoría externa es por única vez y no de por vida. como en el caso de los empleados propios.

La asesora externa es la peor opción sino se está preparado o no

se sabe cómo dirigirla. Por lo tanto:

La asesoría externa: ¿ventaja o desventaja?

¡Usted dirá!

Ciando algún proyecto resulte de tal magnitud que no rueda ser

cubierto por personal técnico de la propia compañía, quizá piense en

los servicios de asesores externos. Si es así, no lo haga a la

ligera, prepárese a conciencia y siga un método que le garantice que la opción será exitosa. Haga una selección metódica a fin de seleccionar al grupo más preparado para resolver el problema.

Usted será el director del proyecto, nunca permita que los asesores hagan lo que

más les convenga, Dirija el proyecto hacia el éxito y marque a los Asesores de el camino a seguir; haga que trabajen pero bajo el método a usted convenga, Nunca deje e] negocio en manos de los empleados porque irá al fracaso. A usted es a quien interesan los buenos resultados, no suelte las riendas ni permita que se pierda tiempo inútilmente. Dé la dimensión perfecta a la terminación de cada actividad

y no lo dé por hecho cuando no exista un producto tangible. Compruebe que los resultados del trabajo son cabalmente cubiertos mediante pruebas y demostraciones exhaustivas y no con revisiones

superficiales, Apruebe el proyecto cuando esté en operación y no

cuando le hayan mostrado sólo algunas pruebas. Integre personal

propio de la empresa desde el principio del proyecto, para así no

depender indefinidamente de los asesores, La asesoría externa es

una opción excelente cuando realmente se sabe dirigir; y es la peor

opción si no se está preparado o no se sabe cómo dirigirla. La asesora externa; ¿ventaja o desventaja?, eso lo contestará usted según su punto de vista y experiencia.

Administración de Unidades Informaticas

Tema: Consultoria externa

Ciencia de la Informática

UNIDAD 4 INTRODUCCION A LAS CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA

4.1 Sistemas de Información

S

1. La edad de los sistemas -la edad de la síntesis -Sistemas abiertos -Cibernética -Sistemas homeostáticos -Reglas de decisión -Retroalimentación de información -Control automático -Diseño de sistemas -Sistemas de información a la gerencia.

Éstas y otras frases semejantes forman parte del dialecto y vocabulario de la nueva ciencia de los sistemas de información a la administración, misma que ofrece grandes promesas para enfrentarse al enorme crecimiento del tamaño, complejidad y diversidad de las operaciones de la organización moderna. Ese incremento de la complejidad y del tamaño, que caracteriza la moderna organización en gran escala, ha hecho que las funciones administrativas de planeamiento, organización y control sean más difíciles de ejecutar, aunque cada vez más indispensables para la estabilidad y el crecimiento de las empresas actuales, en un mundo que evoluciona a pasos acelerados.

Ya sea evolutiva o revolucionaria, la era de los sistemas está con nosotros. Durante más de cien años -desde la Revolución Industrial- la administración se ha considerado como un arte que ha progresado mediante la adquisición y el registro de la experiencia humana. Mediante un estudio de las situaciones administrativas y un examen de las experiencias pasadas registradas en la literatura, se ha esperado que los gerentes y los estudiantes obtengan un conocimiento intuitivo de los principios fundamentales de los problemas a los que tendrán que enfrentarse. Sin embargo, los gerentes de nuestra época necesitan más ayuda que la que pueden encontrar estudiando las experiencias de otros. Lo que se necesita es una ciencia fundamental o por lo menos, un enfoque mucho más estructurado para la toma de decisiones.

El enfoque de sistemas proporciona el proceso para reconciliar las complejidades de la -empresa moderna. Los sistemas de información a la gerencia, manuales o basados en computadoras, proporcionan los instrumentos. Considerados en conjunto, la estructura del enfoque de sistemas y los instrumentos de los sistemas de información a la gerencia suministran a los gerentes técnicas y modernos métodos para el planeamiento, la organización, la integración y el control de sus operaciones en una forma, más efectiva.

4.1.1 Concepto de sistema, características que lo definen y su enfoque.

Concepto

En el sentido más amplio, un sistema es un conjunto de componentes que interaccionan entre sí para lograr un objetivo común. Nuestra sociedad está rodeada de sistemas. Por ejemplo, cualquier persona experimenta sensaciones físicas gracias a un complejo sistema nervioso formado por el cerebro, la medula espinal, los nervios y las células sensoriales especializadas que se encuentran debajo de la piel; estos elementos funcionan en conjunto para hacer que el sujeto experimente sensaciones de frío, calor, comezón, etc. Las personas se comunican con el lenguaje, que es un sistema muy desarrollado formador por palabras y símbolos que tiene significado para el que habla y para quienes lo escuchan. Asimismo, las personas viven en un sistema económico en el que se intercambian bienes y servicios por otros de valor comparable y en el que, al menos en teoría, los participantes obtienen un beneficio en el intercambio.

Una organización es un sistema. Sus componentes mercadotecnia, manufactura, ventas investigación, embarques, contabilidad y personal trabajan juntos para crear utilidades que beneficien tanto a los empleados como a los accionistas de la compañía. Cada uno de estos componentes es a su vez un sistema. El departamento de contabilidad, por ejemplo, quizá esté formado por cuentas por pagar, cuentas por cobrar, facturación y auditoria entre otras.

Todo sistema organizacional depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta denominada sistema de información. Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicación interna entre los diferentes componentes de la organización y líneas telefónicas hasta sistemas de cómputo que generan reportes periódicos para varios usuarios. Los sistemas de información proporcionan servicio a todos los demás sistemas de una organización y enlazan todos sus componentes en forma tal que éstos trabajen con eficiencia para alcanzar el mismo objetivo.

Características que lo definen.

La finalidad de un sistema es la razón de su existencia. Existe un sistema legislativo, por ejemplo, para estudiar los problemas que enfrentan los ciudadanos y aprobar la legislación que los resuelva. El sistema de encendido de un automóvil tiene el claro propósito de quemar el combustible para crear la energía que emplean los demás sistemas del automóvil.

Para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio ambiente, el cual está formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras de los sistemas. Los sistemas que interactúan con su medio ambiente (reciben entradas y producen salidas) se denominan sistemas abiertos. En contraste, aquellos que no interactúan con su medio ambiente se conocen como sistemas cerrados. Todos los sistemas actuales son abiertos. Es así como los sistemas cerrados existen sólo como un concepto, aunque muy importante como se verá más adelante.

El elemento de control está relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean cerrados o abiertos. Los sistemas trabajan mejor -"se encuentran bajo control"- cuando operan dentro de niveles de desempeño tolerables. Por ejemplo, las personas trabajan mejor cuando su temperatura es de 37 grados centígrados. Quizá una desviación de 37 a 37.5 grados no afecte en mucho su desempeño aunque, en algunos casos, la diferencia puede ser notable. Una mayor desviación, sin embargo, tal como una fiebre de 39.5 grados, desencadena un cambio drástico en las funciones corporales. El sistema deja de funcionar y permanece inactivo hasta que se corrija su condición. Si esta condición se prolonga demasiado, los resultados pueden ser fatales para el sistema.

Este ejemplo muestra además la importancia del control en los sistemas de todo tipo. Todos, los sistemas tienen niveles aceptables de desempeño, denominados estándares y contra los que se comparan los niveles de desempeño actuales. Siempre deben anotarse las actividades que se encuentran muy por encima o por debajo de los estándares para poder efectuar los ajustes necesarios. La información proporcionada al comparar los resultados con los estándares junto con el proceso de reportar las diferencias a los elementos de control recibe el nombre de retroalimentación.

Para resumir, los sistemas emplean un modelo de control básico consistente en:
#

Un estándar para lograr un desempeño aceptable
#

Un método para medir el desempeño actual
#

Un método para comparar el desempeño actual contra el estándar
#

Un método de retroalimentación

Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles aceptables, continúan funcionando. Aquellos que no lo hacen, tarde o temprano dejan de trabajar.

El concepto de interacción con el medio ambiente, que es lo que caracteriza a los sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar la retroalimentación, permite al sistema determinar qué tan bien está operando. Si una empresa, por ejemplo, produce como salidas productos o servicios con un precio elevado pero de baja calidad, entonces es probable que las personas dejen de adquirirlos. En este caso, las figuras o gráficas de ventas bajas son la retroalimentación que indica a la gerencia que es necesario efectuar ajustes, tanto en la calidad de sus productos como la forma en la que éstos se fabrican, para mejorar el desempeño, volver al camino y recobrar las esperanzas.

En contraste, los sistemas cerrados sostienen su nivel de operación siempre y cuando posean información de control adecuada y no necesiten nada de su medio ambiente. Dado que esta condición no puede sostenerse por mucho tiempo, la realidad es que no existen sistemas cerrados, El concepto, sin embargo, es importante porque ilustrar un objetivo en el diseño de sistemas: construir sistemas que necesiten la menor intervención del medio externo para mantener un desempeño aceptable. Por consiguiente, la autorregulación y el propio ajuste son objetivos de diseño en todos los ambientes de sistemas.

Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez más pequeños; es decir, los sistemas pueden estar formados por niveles de sistemas o subsistemas. El cuerpo humano, por ejemplo contiene subsistemas tales como los sistemas respiratorio y circulatorio. Un automóvil tiene sistemas de combustión, eléctricos y de control de emisiones. En general, en situaciones de sistemas, es común tener varios niveles de sistemas interactuando entre sí.

Enfoque de sistemas.

Esencialmente, el enfoque de sistemas para la administración se diseña para utilizar el análisis científico, en las organizaciones complejas: a) para desarrollar y administrar los sistemas de operación (por ejemplo, flujos de dinero o sistemas de fuerza humana), y b) para diseñar sistemas de información para la toma de decisiones. Es evidente el eslabonamiento entre esos dos procesos: el objetivo del diseño! de sistemas de información consiste en ayudar a la toma de decisiones relacionadas con la administración. de los Sistemas de operación.

Un concepto fundamental del enfoque de sistemas para la organización y la administración es la relación recíproca de las partes o subsistemas de la organización. El enfoque comienza con una serie de objetivos y se dedica al diseño, del todo, a diferencia del diseño, de los componentes o subsistemas. La característica sinérgica del enfoque de sistemas es muy importante. Los sistemas de organización e información se diseñan para lograr la sinergia, la acción simultánea de las partes separadas, aunque recíprocamente relacionadas, que produce un efecto total mayor que el de la suma de los efectos considerados independientemente. Los resultados obtenidos por un equipo o un "sistema" de once jugadores de fútbol es mayor que el que puedan lograr once jugadores individuales que actúen sin esfuerzo integrado. La analogía con una organización de negocios es muy clara.

Anteriormente, las organizaciones de negocios no alcanzaban su eficacia óptima porque no relacionaban entre sí las partes o funciones (subsistemas) ni tampoco con el todo. A veces la función de ventas se ejecutaba sin una consideración adecuada de la de manufactura. El control de producción no se coordinaba con. el planeamiento financiero o de personal y el sistema clásico de información a la gerencia consistía de la tabla de cuentas. El sistema de contabilidad tradicional se ocupaba principalmente de suministrar información posterior a los hechos para los, estados financieros, no de una torna de decisiones administrativas proyectada hacia lo futuro.

Ese enfoque en funciones separadas y la falta de una relación recíproca entre las partes para formar un todo unificado-, pueden atribuirse a varias causas, principalmente a la estrechez de opiniones de los especialistas (o sea los ingenieros, contadores y empleados de inventario), que no pueden o no quieren relacionar sus especialidades o sus "cuadros" en la tabla de organización con el resto, de la compañía. Otras causas son una organización impropia, un mal planeamiento o la falta de integración de los componentes de la organización mediante el enfoque de sistemas. El enfoque en el diseño del todo, a diferencia del de los componentes y subsistemas -una premisa fundamental del enfoque de cisternas se demuestra en la figura 1-1. La línea gruesa continua índica las relaciones de autoridad y la estructura jerárquica de la organización clásica. La principal preocupación la constituyen las relaciones formales de la autoridad y la cadena de mando, no las relaciones recíprocas de las partes. Las líneas de puntos muestran la misma estructura de la organización, con las rutas unidas en un sistema, mediante el flujo de información y el enfoque de sistemas para la organización y la administración.

Ciencia de la Informática

La figura 1 - 1 no debe hacer que el lector llegue a la conclusión de que la distinción entre el enfoque "clásico" y el de "sistemas" sea clara y absoluta. En realidad, el enfoque clásico siempre ha tenido en cuenta el intercambio de rutina de información a través de la cadena de mando. Las copias de las órdenes de ventas se han enviado a los departamentos de crédito, planes de producción, embarques y cuentas por cobrar. Los presupuestos se han hecho con vista a lo futuro y han incluido las partes separadas de la organización. Sin embargo, aunque proporcionan cierto grado de integración y de coordinación, esos mecanismos no, fueron sinérgicos y no lograron el grado de refinamiento de las tomas de decisiones que queremos obtener con el enfoque de sistemas.

El enfoque de sistemas para la solución de problemas incluye 1) una filosofía de enfoque, y 2) un método de diseño de sistemas para la solución de problemas. La filosofía consiste en ver siempre el problema y sus componentes en su totalidad relacionada, no como partes. Thome y Willard han descrito ese enfoque:

El enfoque de sistemas es una forma ordenada de valorar una necesidad humana de índole compleja, en un estado de ánimo de “esperemos y estudiemos la situación desde todos los puntos de vista", preguntándonos:

¿Cuántos elementos distinguibles tiene este aparente problema?

¿Qué relaciones de causa y efecto hay entre esos elementos?

¿Qué funciones hay que ejecutar en cada caso?

¿Qué intercambios pueden requerirse entre los recursos después de que se definan?

Como el enfoque de sistemas se dedica al diseño, del todo, se ocupa de las relaciones antes de perfeccionar los componentes. Para explicar este punto consideremos el "ardiente" expendio de carnes al carbón. De acuerdo con el antiguo enfoque de componentes, la administración trataba de hacer lo siguiente:
#

Optimizar la zona de cocimiento y el proceso.
#

Optimizar el proceso de servicio.
#

Optimizar la zona del comedor y el proceso de recolección del dinero.

Así, pues, las instalaciones de cocina podrían ser excelentes, pero serían muy inconvenientes e ineficientes para dar servicio a los clientes. El proceso de servicio podría ser excelente, pero la zona del, comedor pudiera estar dispuesta de tal modo para atender a los clientes y para el cobro del consumo que el servicio no podría adaptarse o integrarse a la misma.

En este caso, ¿qué hizo la gerencia? Expresó los objetivos del sistema o sea, servir al cliente alimentos bien preparados en un ambiente agradable. Mediante la revisión. de todo el sistema la gerencia decidió que los clientes deberían ordenar primero sus alimentos fríos y luego los calientes, ambos en un mostrador de cafetería. Mientras la carne se prepara al gusto, los clientes pagan la cuenta y se les da un recibo numerado. Llevan los alimentos fríos a la zona del comedor y recogen sus platillos calientes cuando se les llama por número. Con ese diseño, de sistema se logra la eficiencia del sistema total de producción a bajo costo para la clientela. Hay que notar el intercambio entre el manejo material de los alimentos por el restaurante y la economía para el cliente. Además, el método de toma de pedidos, cobro del consumo y cocinado queda estrechamente integrado en el sistema.

Es imposible dar instrucciones exactas para el diseño de un sistema como el que acabamos de citar; en vez de ello puede desarrollarse un procedimiento generalizado y una serie de lineamientos que sirvan de guía. El diseñador de sistemas desarrolla el arte de enfrentarse a los problemas de un sistema, en gran parte mediante la experiencia, y sus métodos pueden variar desde un sencillo razonamiento de sentido común hasta las técnicas más refina-das de la investigación de operaciones. Básicamente, sin embargo, el enfoque de sistemas es una aplicación sistemática del intelecto, de las técnicas y de los instrumentos a fin de lograr la integración de los componentes para un fin especificado.

4.1.2 Concepto y función de un sistema de información.

En la práctica se dispone de una gran variedad de, sistemas de información que soportan los aspectos administrativos y de control de las organizaciones: por ejemplo, en una fábrica se tendrían los siguientes sistemas principales:

Función Sistema

Almacén. Control de inventarlos.

Producción. Planeación y control de la

producción.

Compras. Proceso de órdenes y

seguimiento de las compras.

Ventas Facturación y control de

créditos.

Contabilidad. Registro de afectaciones

contables y emisión de

informes.

Personal. Nóminas y administración

de personal.

Por lo general, en estos sistemas los datos se registran en documentos fuente que representan las actividades y acontecimientos ocurridos durante el flujo de operaciones de la organización. Estos sistemas pueden pasar por un flujo que permita su procesamiento electrónico y con ello tratar de satisfacer las necesidades de información de la organización. Cabe hacer notar que estos sistemas normalmente están relacionados unos con otros; las salidas de un sistema pueden ser transacciones de entrada de otro sistema y durante el diseño de sistemas es de vital importancia identificar estas relaciones.

Los sistemas, según su naturaleza, se clasifican en los grupos siguientes:

*

Determinísticos.
*

Probabilísticas.
*

Abiertos.
*

Cerrados.

Hasta cierto punto la clasificación no tiene mayor importancia, pero es imperativo que dentro de los sistemas exista la dinámica suficiente para responder a los cambios que emanan, ya sea de forma externa y/o interna. Esto es esencial en las organizaciones modernas, pues en la época actual se registran cambios sustanciales, ya sean sociológicos, técnicos, económicos o legales, que modifican las políticas y funciones de las organizaciones.

El proceso de diseño de los sistemas de información comprende tanto el diseño de uno nuevo como el rediseño de un sistema que se encuentre en operación. Un nuevo sistema se requiere cuando la organización inicia sus operaciones o cuando una nueva división solicita por primera vez el proceso de datos de un cierto sistema. Los sistemas en operación normalmente necesitan ser rediseñados o modificados parcialmente en forma periódica para asegurar que estén acordes con lo actual y no con los requerimientos históricos. Una organización se puede clasificar como un sistema total, y sus subsistemas son:

*

Subsistema administrativo.
*

Subsistema operativo.
*

Subsistema de información.

Éstos deben interrelacionarse para lograr las metas y objetivos de la organización.

Ciencia de la Informática

El subsistema de información tiene una función muy importante dentro de la organización:
#

Debe proporcionar información confiable y oportuna para que el subsistema administrativo tome un nivel adecuado de decisiones.
#

Debe monitorear el subsistema operativo para conocer los resultados reales obtenidos y proporcionar información sobre las operaciones que día con día tiene que realizar la organización.
#

Debe comparar los resultados reales con los planeados y proporcionar información que ayude a corregir las desviaciones incurridas.

Tradicionalmente los sistemas computacionales de información se han desarrollado bajo metodologías distintas, producto de la experiencia del personal especialista; sin embargo, en los últimos años ha nacido una serie de nuevas disciplinas (tecnología de información, ingeniería de software, etc.) que tienen como finalidad proporcionar una metodología formal e ingenieril para desarrollar sistemas computacionales de información de manera eficiente y efectiva.

4.1.3 Tipos de sistemas de información.

Aunque muchas compañías y organizaciones están haciendo grandes esfuerzos para extender las aplicaciones de las computadoras fuera de las zonas que actualmente se consideran comprobadas y de rutina, de todos modos la gran mayoría de los sistemas de información (ya sean manuales o basados en computadoras) continúan en las categorías que veremos a continuación. Ordinariamente la obtención y diseminación de la información es el problema más difícil de la compañía. La información es voluminosa, esparcida, y a menudo difícil de obtener. Si los gerentes quedan envueltos en el papeleo, no tendrán tiempo para llevar a cabo la valoración, el planeamiento o la toma de decisiones. Su trabajo será una constante búsqueda de información para manejar las diversas crisis que se presenten, además del flujo normal del trabajo.

Con el transcurso del tiempo las empresas típicas han desarrollado los sistemas principales de información que muestra la tabla 1-1, para proporcionar información de planeamiento, de operación y de control para los tomadores de decisiones de toda la organización. Esos sistemas principales son los siguientes:
#

financiero,
#

de producción o de operaciones,
#

de mercadotecnia,
#

de personal,
#

de control de proyectos y
#

otros sistemas secundarios.

Como lo veremos más adelante, esos sistemas no son separados ni distintos, sino que conectan, interactúan y reúnen los subsistemas de la organización con el medio de la información. También hay que notar en la tabla 1-1 que aunque esos sistemas principales sirven para integrar las funciones básicas de planeamiento, operación y control, la mayor parte de los mismos se diseñan y utilizan primordialmente para una o dos de esas funciones. Aunque virtualmente toda la información de planeamiento puede usarse para el control posterior, aquí nos ocuparemos de los usos principales.

Información financiera

Todas las compañías tienen algún sistema de información financiera. Esta categoría de la información es la que ahora se usa más comúnmente. La base del sistema es el flujo de dólares en toda la organización, y si están diseñados correctamente los sistemas de contabilidad, de costeabilidad y de responsabilidad, siguen la estructura de la organización. Esos sistemas comprenden grandes cantidades de datos, relacionados primordialmente con información histórica e interna, aunque en algunas zonas del planeamiento financiero el sistema proporciona el criterio futurista asociado, con el planeamiento. La presupuestación es totalmente futurista.

En general la conversión de un sistema, financiero, manual a otro basado en computadoras, no podrá tener tantas mejoras como mecanismo administrativo como ocurre en otros tipos de sistemas de información. Desde un punto de vista de manejo de datos y de costo, ordinariamente los* sistemas financieros son los que se prefieren para conversión, pero no hay la misma oportunidad de mejorar el sistema de información debido a la naturaleza de sus operaciones, que ordinariamente se ocupan sobre todo del control presupuestal. La mejoría consistirá en la prontitud y la exactitud de los informes.

Periódicamente la administración aprueba algún tipo de plan financiero (el presupuesto principal), que asigna la responsabilidad del mantenimiento de ingresos, las inversiones y los costos dentro de los límites normales. Luego ese plan se convierte en la base de los informes periódicos de actuación comparados con el plan, y esos informes constituyen el mecanismo con el que se ejerce el control. En esa clase de sistemas los principales problemas son los siguientes:
#

determinación de normas equitativas de control,
#

determinación de la necesidad de acción, y
#

obtención de información rápida y actualizada, y de sus variaciones.

No es probable que el automatismo de los registros financieros disminuya los problemas asociados con los dos primeros atributos, aunque sin embargo, será de gran ayuda para acelerar la producción de informes.

Es probable que el sistema financiero sea el más importante sistema de información aislado de la compañía, y en la mayor parte de las empresas, es el más antiguo y el mejor desarrollado. La principal preocupación de ese sistema consiste en las actividades necesarias de diseño para convertirlo en un importante instrumento para la operación y el planeamiento.

Tabla 1-1

SISTEMAS Y SUBSISTEMAS PRINCIPALES DE INFORMACIÓN

USOS PRINCIPALES

SUBSISTEMA Planeamiento Operación Control

FINANZAS

Presupuestación de efectivo x x

Presupuestación de capital x x

Contabilidad de costos x x

Planeamiento de utilidades x x x

Contabilidad de responsabilidad x x x

Contabilidad de costeabilidad x x

PRODUCCIÓN/OPERACIONES

Planeamiento de producción x x x

Inventario, x x x

Compras x x x

Distribución x x x

MERCADOTECNIA

Planeamiento de ventas x

Ventas y facturación x

Análisis de ventas x x

Control de crédito x

Investigaciones de mercado x

PERSONAL

Registros de personal x

Nómina x

Empleo x

Colocación x

Adiestramiento x

Mantenimiento y materiales x

CONTROL DE PROYECTOS

PERT/CPM, costo, tiempo, etcétera x x x

OTRAS INVESTIGACIONES

Y DESARROLLOS x

Planeamiento, estratégico x x

Simulación x

Producción y operaciones

El sistema de producción y operaciones se ocupa de la información relacionada con el flujo físico de artículos, o con la producción de artículos y servicios. Comprende actividades tales como el planeamiento, y control de la producción, control y administración de inventarios, compras, distribución y transportación.

Como son tan grandes las cantidades de datos, y tan indispensable la oportunidad de la información, el sistema de producción y operaciones es el que se adapta mejor al automatismo, y el que ofrece mayores ventajas, en términos de la solución inmediata de problemas críticos y costosos. Aun cuando otras aplicaciones pueden ofrecer mayores posibilidades (por ejemplo, la toma de decisiones o la simulación total del sistema) ordinariamente, esta zona funcional puede dar resultados inmediatos.

Dearden y McFarlan han identificado seis características del tipo de información que se presta mejor para usarla en computadoras:
#

Cierto número de factores variables que interactúan. La computadora puede resolver rápidamente los problemas que tienen factores variables con una interactuación múltiple, y por lo tanto es de gran valor en este tipo de aplicación.
#

Valores razonablemente exactos. Los coeficientes de las ecuaciones deben tener valores razonablemente exactos, y las ecuaciones deberán expresar exactamente las relaciones que haya entre los factores variables. La computadora tiene una capacidad infinita para multiplicar los errores de las relaciones y valores inexactos.
#

La rapidez es un factor importante. El valor de una computadora en un sistema de información, es una función de la rapidez que requiera el procesamiento de datos.
#

Operaciones repetidas. Las operaciones de este tipo constituyen la zona de aplicación más costeable.
#

Exactitud de un requerimiento. Mientras sea mayor el grado de exactitud requerido en la salida, será más probable que la computadora constituya una ayuda.
#

Grandes cantidades de información. Como las computadoras pueden manejar rápidamente grandes cantidades de datos, las aplicaciones de ese atributo pueden ser muy ventajosas.16

Como la información que se necesita para administrar eficazmente la producción y las operaciones tiene todas esas características, es probable que esos sistemas sean los más adaptables al automatismo entre todos los de la compañía. Además, debido al requerimiento de oportunidad en el manejo de grandes cantidades de datos, es probable que los mayores adelantos tanto con respecto a mejoras como a economía, se hagan en la de producción y operaciones.

Especialmente en una compañía manufacturera es indudable que el sistema de Producción y operaciones es el más importante desde el punto de vista del funcionamiento. Atraviesa todos los linderos de los subsistemas, e influye en toda la compañía. Sin embargo, a pesar de su importancia, el sistema de producción y operaciones ha tenido menos participación en la administración y, por lo tanto, ha tenido menos desarrollo que el sistema financiero. Esto es muy lamentable porque en casi todas las compañías esta zona es la que presenta más oportunidades de desarrollo, de ahorro de costos y de mejoras administrativas que cualquier otra. De hecho una gran parte de la actividad de los "sistemas totales" en años recientes se debe a los problemas de la zona de producción y operaciones, y a que una vez iniciado, un examen de esa zona produce -el diseño de subsistemas integrados y relacionados en toda la empresa.

Información de mercadotecnia

Las zonas básicas de la función de mercadotecnia que pueden mejorarse con los sistemas de información son las siguientes:
#

pronóstico y planeamiento de las ventas,
#

investigaciones de mercado,
#

publicidad, y
#

la información de operación y control para administrar la función de mercadotecnia.

Como ejemplos de esta última están los informes de ventas y los de distribución de costos.

La información de mercadotecnia constituye uno de los más importantes sistemas de información en la mayor parte de los negocios, aunque a me-nudo es el que más se descuida. Son muy pocos los ejecutivos de mercadotecnia que usan eficazmente la información en sus trabajos. Casi todos dependen de la intuición como base para sus decisiones. La gran mayoría de las empresas tienden a mantener información tan sólo sobre registros de ventas o pedidos y embarques. Lo que se necesita es un sistema que dé a los gerentes de mercadotecnia la información necesaria para que Puedan tomar mejores decisiones sobre fijación de precios, publicidad, políticas de fomento de productos, esfuerzos del personal de agentes vendedores y otras cuestiones vitales de mercadotecnia. Esos sistemas también deben tener en cuenta la necesidad de información en otras partes de la organización, relacionadas con mercadotecnia, ventas y otra información interna que afecte las decisiones en otros subsistemas de la compañía.

La eficacia de los sistemas de información de mercadotecnia depende el, gran parte de la retroalimentación del mercado a la empresa, para que ésta Pueda juzgar la adecuación de su actuación anterior, y apreciar también la oportunidad de emprender nuevas actividades. A pesar de esa necesidad de retroalimentación muchas empresas consideran que su sistema de información de mercadotecnia es algún tipo de actividad de "análisis de ventas", que se ha sobrepuesto en un sistema de contabilidad. Sin embargo, no hay razón para que esta importante zona de actividad administrativa no adopte un enfoque semejante al de otras zonas de la compañía, cuyas necesidades de información se diseñan de acuerdo con las funciones administrativas de planeamiento, operación y control.

La tabla 1-2 resume algunos de los tipos más importantes de aplicaciones de los sistemas de información en la zona de mercadotecnia, e indica las salidas escogidas que son muy útiles para e1planeamiento de mercado, investigaciones de mercado y control de mercadotecnia. Esos tres tipos de sistemas de mercadotecnia se resumen así:
#

Sistemas de control. Proporcionan una vigilancia y revisión de la actuación comparada con el plan. También proporcionan información relacionada con tendencias, problemas, y posibles oportunidades de mercadotecnia.
#

Sistemas de planeamiento. Proporcionan la información necesaria para el planeamiento del programa de mercadotecnia y de ventas. Un buen sistema proporciona la información necesaria para que el gerente de mercadotecnia compare los efectos de los planes alternativos en la promoción de ventas, la fijación de precios, y otros factores variables de la ecuación de pronóstico.
#

Sistemas de investigación de mercados. Se usan para desarrollar, probar o pronosticar los efectos de las actividades desarrolladas o planeadas en los subsistemas básicos de mercadotecnia, (fijación de precios, publicidad, diseño, etcétera).

TABLA 1-2

APLICACIONES Y SALIDAS ESCOGIDAS DE UN SISTEMA DE

INFORMACIÓN DE MERCADOTECNIA

Aplicación Salida

PLANEAMIENTO DE MERCADOS

Pronósticos Requerimientos de piezas y plan de producción ba-

sados en la demanda de artículos industriales

Compras Optimización automática de la función de corn-

pras y del control de inventario, basada en

las decisiones

Gerencia de crédito Procesamiento aut2mático mediante computadoras

de las decisiones de crédito

INVESTIGACIONES DE MERCADOS

Política de precios Política basada en el análisis del pasado

Estrategia de publicidad Estrategia basada en los análisis de ventas de di-

ferentes descomposiciones de segmentos de

mercados

Gastos de publicidad Correlación de los desembolsos de ventas y pu-

blicidad, mediarte un gran número de seg-

mentos de mercado

CONTROL DE MERCADOTECNIA

Costos de mercadotecnia Informes actuales ce desviaciones de las nornias

y de tendencia,, indeseables

Actuación de ventas Datos que ayudan a descubrir las razones de las

actuaciones de las y a corregir desviaciones

Control territorial de ventas Informes de una base territorial, para permitir

la reasignación de recursos a zonas subnor-

males

Información de personal

El sistema de información de personal se ocupa del flujo de información relacionada con los que trabajan en la organización, así como de las futuras necesidades de personal. En casi todas las organizaciones, el sistema se ocupa primordialmente de los cinco subsistemas básicos de la función de personal que son: reclutamiento, colocación, adiestramiento, compensación y mantenimiento.

Tal vez no sea injusto decir que muchos gerentes de- personal están demostrando una visión muy corta en su especialización convencional y su preocupación con los registros de personal por sí mismos. En contraste con el criterio tradicional de la función de personal, la administración de fuerza humana debe considerarse como un sistema total que interactúa con los demás sistemas principales de la organización: mercadotecnia, producción, finanzas y el ambiente externo. De hecho, el objetivo primario del programa de administración de la fuerza humana consiste -en dar servicio a esos sistemas principales. El pronóstico y el planeamiento de las necesidades de fuerza humana de la organización, el mantenimiento de una fuerza de trabajo adecuada y satisfactoria, y el control de las políticas y programas de personal de la compañía, son las principales responsabilidades de la administración de la fuerza humana. A menudo la seguridad de la fábrica es una unción auxiliar.

A fin de lograr todo lo anterior, se necesita un sistema de fuerza humana. Como cualquier otro sistema, consiste de cierto número de entradas y salidas, y de varios subsistemas relacionados, así como otros procesos y actividades, los cuales funcionan a través del medio de, la información. Hay que notar que la salida del subsistema de fuerza humana va a los especialistas de personal, así como a los gerentes de operación de línea. Muchos gerentes de persona1 consideran erróneamente sus sistemas de información como si fueran solamente un instrumento de la función de personal, y no como la verdadera razón de un sistema, de fuerza humana, la eficacia de la organización. Un enfoque orientado hacia los sistemas para la administración de la fuerza humana, integra y relaciona recíprocamente las funciones del gerente de personal con las obligaciones del personal de operación, que es el que más se beneficia con un sistema de información de fuerza humana.

En resumen, los seis subsistemas principales del sistema de administración de la fuerza humana, que tienen por objeto lograr esos objetivos, son los siguientes: ministra

1. Reclutamiento. Debidamente administrativo, el sistema de reclutamiento pronostica las necesidades y pericias de personal, y lo recluta cuando se necesita para satisfacer las necesidades de la organización. Un sistema de información debidamente diseñado proporcionará información relacionada con:
#

las pericias requeridas para los programas y procesos de la compañía,
#

un inventario de las pericias disponibles en la organización.

También son muy útiles en este subsistema las tablas de dotación de personal, las especificaciones de trabajo, y otros datos de personal.

2. Colocación. Es probable que este sistema sea la más importante función de personal de todas, porque iguala el personal disponible con los requerimientos y, por lo tanto la utilización eficaz de la fuerza humana como recurso se lleva a cabo dentro de este sistema. Un sistema bien diseñado de información de colocación tiene en cuenta las técnicas de comportamiento, y los instrumentos más recientes, para asegurar que las capacidades individuales se identifiquen y se coloquen de acuerdo con los requerimientos debidamente organizados del trabajo.

3. Adiestramiento y desarrollo. A medida que se aceleran los cambios tecnológicos y las demandas de nuevas pericias, muchas compañías comprueban que es indispensable que desarrollen una gran parte de sus requerimientos de talento que puedan proporcionar sus fuentes internas. Además, es necesario actualizar constantemente una gran parte de la fuerza de trabajo con respecto a las nuevas técnicas y adelantos. Esa tarea es la función del sistema de adiestramiento y desarrollo. Entre los requerimientos básicos de información se incluyen un inventario constante de las pericias del personal de la compañía, comparadas con un pronóstico de las necesidades actuales y estimadas de mejores pericias.

4. Compensación. Los salarios y otros valores (por ejemplo, los beneficios marginales), indispensables para la satisfacción de las necesidades, exigencias individuales y para el cumplimiento de los requerimientos gubernamentales, sindicales y otros, es la función básica del sistema de compensación. La información incluida en el sistema o requerida por el mismo, es en gran parte la que se asocia con las nóminas tradicionales y otros registros financieros.

5. Mantenimiento. Este sistema, que beneficia en gran parte, a los gerentes de operación, deberá diseñarse para cerciorarse de que se lleven a cabo las políticas y procedimientos de personal. Puede extenderse a la operación de los sistemas para controlar las normas de trabajo o sea las que se requieren para medir la actuación comparándola con los planes financieros u otros programas, así como los muchos registros subsidiarios que se asocian normalmente con la recolección, mantenimiento y diseminación de datos de personal.

6. Salud, seguridad, y seguridad de la fábrica. Como lo indica su nombre, este sistema se ocupa de la salud del personal, y de la seguridad de las prácticas de trabajo y otras operaciones relativas. La seguridad de la fábrica incluye las actividades necesarias para evitar robos, daños o compromisos de la información confidencial.

Otros sistemas de información

Además de los sistemas principales que hemos descrito, muchas organizaciones tienen una gran variedad de requerimientos de información menos importantes, para los que sería muy conveniente diseñar un sistema de información. Algunos son manuales, otros se basan en computadoras, y otros más pueden ser una combinación de ambos. Entre los más comunes están los siguientes:

1. Compras. En esta zona de aplicación que crece rápidamente, algunos usos de las compras son éstos: preparación automática de solicitudes cuotas, actualización de los registros de pedidos, manejo de recordatorios de rutina, procesamiento de requisiciones, y verificación de los archivos históricos como medio de selección de vendedores. Entre las aplicaciones más avanzadas se incluye la escritura de los pedidos, la clasificación de vendedores, el cálculo de EOQ y la preparación de los cheques de las Cuotas por pagar.

2. PERT. La técnica de valoración y revisión de programas, PERT, se ha convertido, en un mecanismo de información que se usa ampliamente para controlar el tiempo, el costo y el trabajo, de un proyecto o programa.

Entre las modificaciones de la técnica básica se incluyen las siguientes:

PERT/TIEMPO, PERT/COSTO, PERT/MRC (método de ruta crítica) y PERT/LDE (línea de equilibrio).

3. Investigaciones y desarrollo. Ésta es una zona muy importante en, las empresas industriales, aunque de menor importancia en las organizaciones financieras y de servicio. Este sistema de información puede incluir algún método de intercambio de información sobre los resultados de las investigaciones, o bien, en un sistema más refinado, puede haber disposiciones para el examen, almacenamiento y recuperación de la información de investigación.

4. Simulación. Aunque en términos precisos, la simulación, no es un sistema de información, puede clasificarse como tal porque se basa en las computadoras, y depende del acceso al banco de datos de la compañía. Es un método de simulación de decisiones y, por lo tanto, es un importante instrumento del planeamiento.

5. Planeamiento estratégico. Este sistema se ocupa de las proyecciones del futuro, y en gran parte emplea la información desarrollada para otros fines. Es uno de los pocos sistemas de información que utilizan toda la gama de información desarrollada en la compañía, tanto externa como interna.

4.2 Importancia de los sistemas de información en la toma de decisiones

La toma de decisiones es un término reservado para la acción de elegir entre varias alternativas. La toma de decisiones es un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que tiene por finalidad la solución de problemas.

Todo aspecto que refleja el esfuerzo humano involucra actividades con un propósito en las que deben resolverse los problemas y tomar decisiones. La toma de decisiones puede verse como un procedimiento, un ciclo que contiene varios círculos.

La toma de decisiones es necesaria cuando tenemos un problema que resolver, o necesidades que satisfacer. El paso para definir el problema, puede considerarse como un subproblema del problema principal, es decir, un circuito dentro de otro circuito, en el ciclo de la toma de decisiones.

Los sistemas de información son de vital importancia en cualquier tipo de información ya que nos proporciona las herramientas necesarias para que un tomador de decisiones pueda realizar su trabajo óptimamente.

Ya que dichos sistemas al proporcionar la información necesaria en el preciso momento y con la mayor eficiencia posible, ayuda a que la empresa crezca y se desarrolle.

4.2. 1 Teoría de la Información

Es la teoría relacionada con las leyes matemáticas que rige la transmisión y el procesamiento de información, es decir, la teoría de la información se ocupa de la medición de la información y de su forma de representarla, y de la capacidad de los sistemas de comunicación para transmitir y procesar información.

La codificación se refiere tanto a la transformación de imagen o voz en señales eléctricas, como al cifrado de mensajes para asegurar su privacidad.

Esta teoría de la información, fue desarrollada por 1948, por el ingeniero Claude E. Shannon. La necesidad de una base teórica para la tecnología de la comunicación, surgió del aumento de la complejidad y de la masificación de las vías de comunicación (teléfono, radio, redes). La teoría de la información abarca todas las formas de transmisión y almacenamiento de información, como la televisión, en la grabación de imágenes.

El término información, se refiere a los mensajes transmitidos: voz o música transmitida por radio o teléfono, imágenes transmitidas por televisión, información digital, en sistemas y redes de computadoras.

La teoría de la información ha sido aplicada en diferentes campos como la cibernética, la lingüística, sicología, etc.

4.2.2 Por que necesitan información las empresas

Las organizaciones operan en un mundo de desaciertos e intervención gubernamental, de políticas impredecibles a nivel monetario, fiscal, impositivo y regulador; de ciclos de negocios y recesiones; de cambios abruptos en las políticas comerciales; de competencia doméstica e internacional; y de crecientes costos laborales. A decir verdad, este es un ambiente implacable y competitivo en el que deben sobrevivir las organizaciones.

Para evitar el fracaso, sobrevivir, y lograr el éxito, las organizaciones deben explorar las dimensiones de la oportunidad de una gerencia informada, de la diferenciación de productos y servicios de una creciente productividad.

Claramente, la información es el arma principal que ayudará a la gerencia, a los productos, a los servicios y a la productividad a penetrar en el ambiente competitivo.

El encanto de la tecnología informática no hará avanzar estas dimensiones, pero sí lo hará la necesidad de contender y sobrevivir en un ambiente competitivo y violento, un ambiente que incluye una competencia internacional más fuerte. Debe quedar claro que las computadoras, la tecnología informática y la información de calidad no son los fines sino simplemente las armas competitivas que apoyan a las organizaciones para alcanzar las metas de los gerentes triunfadores, de productos y servicios excelentes y de una mayor productividad, y del éxito a final de cuentas.

Cualquiera que sea la organización, las compañías que producen la información de la más alta calidad permanecerán como las más fuertes competidoras del ramo. Por otra parte, si una compañía no puede mejorar su información, quedará a la zaga de aquellas que si pueden.

4.3 Teoría de la Información

Es el marco de análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes organizaciones. El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones, el proceso de tomas de decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de ganancias sino también de su estructura organizativa. Por ello la toma de decisiones en las grandes organizaciones suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organización.

Una serie de actividades relacionadas en forma cercana se llama función de la organización. Por ejemplo, llevar la cuenta de las direcciones actuales de los empleados, mantener al día la información sobre su experiencia de trabajo y manejar otros datos de los empleados son actividades que se consideran parte de la función del departamento de personal.

Las organizaciones tienen varias funciones principales. Mientras que éstas pueden organizarse en forma distinta en diversas organizaciones, las funciones típicas de la mayor parte de las empresas de manufactura son las siguientes:

•Personal


•Contabilidad

•Producción


•Compras

•Mercadotecnia


•Administración de Inventarios

•Ingeniería


•Administración de Información

•Distribución


•Tesorería

También puede haber un gran número de otras actividades funcionales en las empresas.

Cada función, generalmente tiene un sistema de información casi separado. La compañía de manufactura típica tiene al menos 15 sistemas de información funcional principales y otros tantos de funciones menores.

Los flujos de información de funciones cruzadas también pueden ser bastante extensos; por ejemplo, los gerentes de compras deben recibir información de la manufactura acerca del programa de producción futuro para cada producto, así como de las cantidades de materiales utilizados durante la producción. El punto hasta el cual se transmite la información de un área funcional al sistema de información de otra área funcional, así como la facilidad con la que esto se realiza, se consideran medidas del grado de integración de los sistemas de información de la organización.

4.3.1. Estructura en términos teóricos

Se parte de la siguiente pregunta:

¿Cómo se pueden obtener conocimientos útiles acerca de las organizaciones? Los científicos organizacionales trabajan arduamente para realizar descubrimientos y acumular hechos e ideas que expliquen cómo funcionan las organizaciones. Des esta manera, los científicos pueden hacer avanzar la práctica administrativa. Igualmente importante, los gerentes mismos hacen descubrimientos y acumulan hechos e ideas mediante sus experiencias de prueba y error dentro de las organizaciones.

El proceso científico y el aprendizaje por prueba y error de los gerentes conducen a la mismo fin -conocimientos útiles acerca de las organizaciones. Pero la ruta es diferente. Los científicos organizacionales usan procedimientos formales, mientras que los gerentes por lo general utilizan el aprendizaje intuitivo.

El punto importante es que los gerentes y los científicos adquieren nuevos conocimientos por las mismas razones. Una de las razones es la preocupación por el desempeño. Si el conocimiento realmente explica cómo funcionan las organizaciones, entonces en última estancia ayudará a mejorar el desempeño.

Sin un adecuado desempeño del trabajo y efectividad organizacional, la organización no prosperaría e incluso no sobreviviría.

Una segunda razón es la preocupación por el bienestar individual. Las organizaciones prosperan solamente cuando permiten que sus empleados crezcan y prosperen.

Son muchas las interrogantes, además de las relacionadas con lo empleados, las que inciden en el desempeño organizacional, pero los empleados son el eslabón más fuerte del proceso.

Por ejemplo cuando se estudia la motivación de los empleados, se trata de comprender los fundamentos de la motivación y aprender lecciones que puedan transmitirse a los gerentes. Se trata de estudiar la teoría de la organización y el comportamiento, no tan sólo de apreciarla. Se trata de tanto de entenderla como de aplicarla.

De esta manera puede verse que el campo de las ciencias organizacionales tiene el mismo objeto de lograr conocimiento práctico que tienen los gerentes. Los gerentes y los científicos se preocupan por el bienestar individual y el desempeño; y comparten estas preocupaciones. Pero aún no se ha contestado la pregunta acerca de cómo se desarrolla el conocimiento de las organizaciones. La respuesta es que toda investigación, ya sea formal o informal, está diseñada para desarrollar o probar una teoría.

¿Qué es una teoría?

Una teoría es una colección de conceptos sobre alguna área del mundo real que nos interesa o nos preocupa, que facilita su explicación, predicción o intervención. Con teorías explicamos cómo y por qué las cosas ocurren como ocurren. Predecimos lo que ocurrirá dadas cómo son las cosas. Y escogemos formas de actuar para que las cosas salgan del modo que deseamos.

Algunas teorías son mejores que otras para uno o más de esos objetivos, peores para otros. La teoría de Darwin de la Selección Natural, por ejemplo, explica muy bien, no predice prácticamente nada y permite intervenciones bastante limitadas. Las teorías del sistema solar basadas en la gravitación de Newton no sólo explican si no que también nos permiten predecir dónde estará un planeta en algún día y hora dentro de cincuenta años. Las teorías sociales generalmente explican, predicen y permiten intervenir, todas hasta cierto punto, no con una confianza perfecta, pero con la suficiente para ser mucho más útiles que dar palos de ciego, por decirlo así.

Así pues, ¿qué queremos como teoría?

Queremos una teoría que explique acontecimientos y movimientos sociales porque queremos ser capaces de situarnos, de explicarlos a los demás, de entender cómo funcionan las cosas. Y queremos una teoría que pueda predecir ese mismo tipo de fenómenos, porque queremos ser capaces de tener una idea de lo que se nos avecinda. Y queremos una teoría, especialmente, que nos ayude a guiar nuestras acciones para intervenir en lo que está ocurriendo, para tener un efecto y para trabajar por los resultados que podamos desear. Así que queremos una teoría bastante poderosa para nuestro terreno, que es la sociedad y la historia.

No obstante, si queremos crear una teoría o un marco conceptual potente para usarlo, tenemos que saber más qué es una teoría y qué incluye. Las teorías se componen de conceptos.

¿Qué es un concepto?

Un concepto seguro que es una idea, todos estamos de acuerdo con eso. Pero, ¿qué es una idea? Esto puede parecer un poco tonto por el momento, mientras recorremos estas minucias, pero en realidad es bastante importante porque las diferencias entre teorías generalmente ocurren a este nivel. Una vez superas los primeros pasos dedicados a establecer los conceptos básicos, el resto de la construcción de la teoría es en gran medida mecánica.

Para tener una buena teoría se necesitan los siguientes aspectos:

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Consistencia Interna: ¿Son libres de contradicciones las ideas y las relaciones inherentes a la teoría? ¿Son lógicas?
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Consistencia externa: ¿Son las relaciones de una teoría acordes colas observaciones de la vida real?
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Parsimonia científica: ¿Contiene la teoría sólo aquellos conceptos necesarios para apoyar la conclusiones o para explicar las relaciones? La simplicidad siempre es mejor, a menos que con mayor complejidad se facilite el entendimiento o aclare las conclusiones de la investigación.
*

Posibilidad de generalización. Para que un a teoría se útil, debe ser aplicable a un a amplia gama de situaciones u organizaciones.
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Verificación: Una teoría válida puede probarse. Si no tenemos la capacidad para hacer operativas las variables y para someter una teoría a prueba en campo o laboratorio, no podremos determinar su exactitud o utilidad.

Si una teoría satisface estos requisitos se incrementa su utilidad para los investigadores y gerentes. Aunque la teoría en sí es por lo que luchamos también es el punto d partida. Los investigadores y gerentes diseñan estudios encaminados a verificar y refinar las teorías en sí. Para ser válidos, estos estudios proceden de acuerdo con principios del método científico generalmente aceptados.

4.3.2. La estructura y los objetivos de las organizaciones.

Objetivos básicos del desarrollo Organizacional.

Tales objetivos básicos, que pueden ser no aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional, son principalmente los siguientes:

*

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre realidades organizacionales, y asegurar la retroalimentación de esas informaciones a los participantes del sistema cliente.
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Crear un clima de receptividad para conocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
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Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
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Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
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Desarrollar las potencialidades de los individuos en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
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Desarrollar la capacidad de colaboración entre los individuos y grupos, que conduce a la sinergia (de esfuerzos y al trabajo- en equipo.
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Buscar fuentes de energía (física, mental y emocional), liberar la energía bloqueada en individuos o grupos, retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
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Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
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Estimular los sentimientos y emociones de las personas pues son:

I) Datos valiosos sobre la realidad organizacional, porque si se reprimen disfrazan, niegan o se rechazan constituyen generalmente factores perjudiciales para la eficiencia y la salud organizacional. Porque, si se obtiene su catarsis y su canalización inteligente y auténtica, se constituye también en energía liberada par fines productivos y útiles para el desarrollo de las personas y la organización.

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Siempre que el riesgo calculado lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de manera directa, racional y constructiva.
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Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la organización d actividades y evaluación y los desempeños de sectores, grupos e individuos.
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Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la lata gerencia, ejecutivos y administrativos. Y sobres la existencia de normas informales que caractericen la cultura específica de la organización.
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Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización, en realización con las características (demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafíos, etc.)del medio externo.
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Procurar asociar la autoridad social y el “status” funcional, a las “tres competencias” (técnica, administrativas e interpersonal).
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Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución o decisión (estratégica, táctica, operacional).
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Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
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Compatibilizar y optimizar metas, recursos, procedimientos y comportamientos.
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Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicaciones (ascendentes, descendentes y laterales).
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Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energía y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, información, etc.

4.3.3. El enfoque de contingencias

El objetivo de esta sección es evaluar las diversas clases de problemas a que se enfrentan las organizaciones y como se pueden hacer frente a ellos, por medio de un plan de contingencias.

El principal problema al que se enfrentan las organizaciones se origina en el ambiente. Los problemas del ambiente influyen tanto en la dinámica organizacional como en la efectividad de la organización.

Las organizaciones contemporáneas son, en un sentido muy real, producto de su entorno, y el entorno es dinámico, no estático. Los gerentes de organizaciones de trabajo deben estar alerta respecto a los cambios futuros en cuánto éstos se relacionan con la adaptación y efectividad de la organización.

¿Cuáles son lo s cambios que se esperan tengan un mayor impacto sobre las organizaciones en el futuro?

Pueden identificarse varias tendencias ambientales:

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Cambios socionormativos: Incluyen ética laboral, niveles de aspiración, actitudes frente a la autoridad, funciones de acuerdo con el sexo y la confianza en las organizaciones e instituciones.
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Cambios demográficos: Hay cambios demográficos tanto en lo referente a la naturaleza y de la población como a la composición de la fuerza de trabajo, el nivel de edad, el porcentaje de mujeres y de miembros de la minoría que ingresa a los niveles Gerenciales.
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Cambios económicos: estos cambios pueden ser de dos formas; los cambios a corto plazo, en la economía pueden tener efectos bastante evidentes en el nivel de ingresos de os empleados, el estrés experimentado, el ausentismo y la rotación. A largo plazo, los cambios en la economía pueden afectar los niveles generales de vida y la cantidad de tiempo libre disponible.
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Cambios tecnológicos. El cambio tecnológico es evidente en varias maneras, El incorporar adelantos tecnológicos implica una mayor necesidad e contar con expertos o profesionales técnicos para manejar el software y hardware.

Para cada cambio de los anteriores mencionados se debe buscar la forma de evitarlos en lo mayor, medida posible y cuando ya se hayan presentado se buscará mejor manera de solucionarlos para que la organización tenga un desarrollo óptimo.

4.3.4. División en departamentos

Este tema conforma la piedra angular del as organizaciones de las empresas, puesto que aquí es dónde se hace necesario apuntar alto en cuanto a una lógica vinculada con el proceso de organización. Este sentido se enuncia los siguientes pasos a considerar, en cuanto a la acción a desplegar respecto a la departamentalización:

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Obtener un a clara definición de los objetivos empresariales.
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Conseguir la definición de las metas derivadas de estos objetivos, con sus correspondientes programas y políticas.
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Identificar y clasificar las actividades necesarias de llevar a cabo, para el cumplimiento de lo antedicho.
*

Agrupar esas actividades de acuerdo con el material humano disponible y la mejor forma de utilización de los recursos obtenidos. Es decir, obtener grupos de trabajo efectivo.
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Seleccionar la cabeza de cada grupo y delegar en ella la autoridad necesaria para llevar a cabo la actividad.
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A través de la autoridad y del sistema de información, proceder al acoplamiento de los grupos de trabajo, considerando la dimensión vertical y la dimensión horizontal de la organización

Por otro lado se pueden tener en cuenta también los siguientes puntos a considerar:

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Análisis de Actividades.
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Análisis de decisiones
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Análisis de Relaciones.

En cuanto al análisis de actividades, deberá determinarse que trabajo debe ser ejecutado, qué parte del mismo puede realizarse en común, y cómo cada actividad puede ser enfatizada en la estructura de la organización como una unidad gráfica.

En lo que se refiere al análisis de decisiones habrá que tener en consideración qué clase de decisiones se tomarán, dónde deberán ser tomadas dentro de la estructura lógica y cómo cada gerente estará involucrado en ellas.

En lo referente al análisis de relaciones habrá que conocer qué contribución a cada programa debe hacer cada gerente, son quién debe trabajar y qué participación tendrán otros gerentes.

También se debe tener en cuenta la ponderación del debido conocimiento de la s corrientes de trabajo que se manifiestan a través del sistema interactivo que mueve la organización, así se dispondrá del manejo de las variables necesaria para hacer un buen trabajo de departamentalización. Obviamente no se descarta la posibilidad de la experiencia y el talento personal necesario, como tampoco los factores contingentes a considerar.

La limitación a cerca de la cantidad de subordinados que pueden ser manejados directamente por un jefe llegaría a restringir el crecimiento de las empresas, si no fuera por la división en departamentos. Agrupando funciones por departamento y éstos a su vez unidades mayores, se hace posible expandir la organización hasta un grado indefinido.

Los patrones básicos para realizar la división por departamentos son distintos que los patrones básicos que manejan para los grupos de trabajo. Cada patrón se aplica en situaciones diferentes, por lo que debemos asimilar este hecho tal como si se tratara de un tarje hecho la medida.

La función departamental derivada se establece cuando ele ámbito de control resulta muy extenso y el funcionario a cargo del departamento corre el riesgo de perder las riendas del manejo efectivo; en tal caso surge la necesidad de crear un nievo nivel, a cargo de una cabeza ejecutiva.

La departamentalización conforma una formalización estructural que ha sido factor de éxito para el desarrollo de las hoy más importantes empresas dentro del contexto internacional.

Ejemplo de estructura Organizacional

4.3.5 El flujo de la información en la organización.

Los datos son la guía de las actividades de al empresa. Ellos pueden iniciar eventos y ser procesados para dar información útil al personal que desea saber que tan bien se han manejado los eventos.

El analista en sistemas en especial conoce el papel central que tienen los datos de la empresa en las organizaciones. Seguir el flujo de datos por todos los procesos de la empresa, que es la finalidad del análisis de flujo de datos, lo cual les dice mucho a los analistas sobre como se alcanzan los objetivos de las organizaciones.

El análisis de flujo de datos estudia el empleo de los datos en cada actividad. Documenta los hallazgos con diagramas de flujos de datos que muestran en forma grafica la relación entre procesos y datos y en los diccionarios de datos que describen de manera formal los datos del sistema y los sitios donde son utilizados.

Características de la estrategia de flujo de datos

Examina el empleo de los datos para llevar a cabo procesos específicos de la empresa dentro del ámbito de una investigación de sistemas. El análisis puede pensarse de tal manera que se estudien actividades del sistema desde el punto de vista de los datos; donde se originan, como se utilizan o cambian, hacia donde van, incluyendo las paradas a lo largo del camino que se siguen desde su origen hasta su destino.

Herramientas de la estrategia del flujo de datos.

La estrategia de flujo de datos muestra el empleo de estos en forma grafica. Las herramientas utilizadas para seguir esta estrategia muestran todas las características esenciales del sistema y la forma en que se ajustan entre sí. Puede ser difícil comprender en su totalidad un proceso de la empresa si se emplea por ello solo una descripción verbal; las herramientas para el flujo de datos ayudan a ilustrar los componentes esenciales de un sistema junto con sus interacciones.

El análisis de flujo de datos utilizan las siguientes herramientas:

Diagrama de flujo de datos:

Una herramienta grafica se emplea para describir y analizar el movimiento de datos a través de un sistema. Ya sea manual o automatizada, incluyendo procesos, lugares para almacenar datos y retrasos en el sistema. Los diagramas de flujo son las más importantes herramientas y la base sobre la cual se desarrollan otros componentes.

La transformación de datos de entrada en salida por medio de procesos puede describirse en forma lógica e independiente en los componentes físicos (computadoras unidades de disco etc.)Asociadas con el sistema. Estos diagramas reciben el nombre de "diagramas lógicos de flujo de datos. Estos muestran la implantación y movimiento real de datos entre las personas, departamentos y estaciones de trabajo.

Diccionario de datos:

El diccionario contiene las características lógicas de los sitios donde son almacenados los datos del sistema, incluyendo nombre, descripción, alias, contenidos y organización. También identifican los procesos donde se emplean los datos y los sitios donde se necesitan el acceso inmediato a la información. Sirve como punto de partida para identificar los requerimientos de las bases de datos durante el diseño del sistema.

Diagrama de estructura de datos:

Es una descripción de la relación entre entidades, personas, lugares, etc. De un sistema y el conjunto de información relacionado con la entidad. No considera el almacenamiento físico de datos.

Gráfica de estructura:

Herramienta de diseño que muestra con símbolos la relación entre los módulos del procesamiento y el software de las computadoras. Describen la jerarquía de los módulos componentes y los datos que serán transmitidos entre ellos. Incluyen análisis de las transformaciones entrada-salida y el análisis de transacciones.

Herramientas para flujos de datos:

El método de desarrollo para análisis estructurado a menudo se interpreta como útil solo para la parte de análisis de sistemas de la actividad de desarrollo. Algunos analistas lo emplean solo de esta manera pero su uso no se limita necesariamente a estas fases.

El nombre es tal vez un poco afortunado ya que sugiere solo el análisis de sistema. Sin embargo, las herramientas que forman parte del método proporcionan la base para soportar todo el proceso de desarrollo. Dado que la gran parte del trabajo de desarrollo de una aplicación se centra sobre el manejo adecuado de los datos, el diccionario de datos y las graficas estructuradas de datos se convierten en herramientas muy importantes.

Los métodos para el análisis de flujo de datos fueron desarrollados y promovidos al mismo tiempo por dos organizaciones.

Los diagramas lógicos de flujos de datos se pueden dibujar con solo cuatro notaciones sencillas. Es decir con símbolos especiales o iconos y anotaciones que los asocian con un sistema especifico:
#

el flujo de datos: movimiento de datos en determinada dirección desde un origen hacia un destino en forma de documentos, cartas, llamadas telefónicas o virtuales por cualquier otro medio:
#

procesos: personas, procedimientos, o dispositivos que utilizan o producen (transforman) datos. No se identifica el componente físico.
#

fuente o destino de los datos: fuentes o destinos externos de datos que pueden ser personas, preguntas, organizaciones u otras entidades que interactúan con el sistema pero se encuentran fuera de su frontera. Los términos fuente y poza son intercambiables con origen y destino.
#

almacenamiento de datos: en el lugar donde se guardan los datos o a los que hacen referencia los procesos en el sistema. El almacenamiento de datos puede representar dispositivos tanto computarizados como no computarizados.

Cada componente de un diagrama de flujo de datos tiene una etiqueta con un nombre descriptivo. Los nombres de los procesos también reciben un numero que es utilizado con fines de identificación. Él numera asignado a cada proceso no tiene que ver con la secuencia de procesos. Sirve estrictamente para la identificación y tiene un valor adicional cuando se estudian los componentes que integran unos procesos especifico.

Ventajas del análisis de flujo de datos:

Los usuarios y otras personas de la empresa que forman parte del proceso bajo estudio comprenden con facilidad anotaciones sencillas. Por consiguiente, los análisis pueden trabajar con los usuarios y lograr que participen en el estudio de los diagramas de flujo de datos. Los usuarios pueden hacer sugerencias para modificar los diagramas con la finalidad de describir la actividad con mayor exactitud. Asimismo pueden examinar las graficas y reconocer con rapidez los problemas; esto permite efectuar las correcciones necesarias antes que comiencen otras tareas relacionadas con el diseño. Si los problemas no son detectados en la primera fase del proceso de desarrollo, entonces será difícil corregirlos cuando aparezcan mas adelante.

Una extensa investigación de sistemas produce muchos conjuntos de diagramas de flujos de datos. Algunos brindan panoramas de procesos importantes mientras que otros nos muestren con bastante detalle elementos dato, almacenes de datos y pasos de procesamiento para componentes específicos de un sistema grande. Si los analistas desean revisar todo el sistema primero utilizan los diagramas de alto nivel, aquellos que muestren la visión panorámica de todo el sistema. Pero sientan interesados en estudiar un proceso en especial entonces emplean el diagrama de flujo de datos de bajo nivel correspondiente a ese proceso.

Conclusiones

Nosotros como equipo llegamos a la conclusión de que para la realización de un sistema es muy importante el observar el proceso que se sigue en la organización para determinar los requerimientos que se necesitan para la elaboración de un sistema y para ello se recurren a varias técnicas de recopilación de información para que el proyecto satisfaga las necesidades de los usuarios finales que es el que esta en pleno contacto con él.

Bibliografía.

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Organización y estructura

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Richsrd L. Daft y Richard M. Streers

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Teoría general de sistemas

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LA METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS SUAVES

Peter Checkland y Jim Scholes

Ed. Noriega

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PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS

Peter Checkland

Ed. Noriega

*

SISTEMAS DE INFORMACIÓN BASADOS EN COMPUTADORAS PARA LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

Robert G. Murdick y Joel E. Ross

Ed. DIANA

Instituto Politécnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas